如何培養解決問題的能力？《你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》讀後感
在當今的專業技術領域，大家都說技術不是重點，解決問題的能力才是，那什麼是解決問題的能力？
前言
在這個資訊爆炸多的時代，解決問題最難的往往不是找到答案，而是先確定你有沒有問對問題。
專業人士擅長解決專業問題。
但身為專業工作者，最忌諱的一件事情就是，別人丟來一個問題你就急著跳進去解決。
我曾在執法機關的戰術單位工作七年，工作內容就是網路上戲稱的查水表：全副武裝黑衣蒙面，抄傢伙到別人家裡，撞破別人家的門後，叫裡面的人趴下然後抓回去。
因此破門技術就是我們這一行的專業技能之一。
在我剛入行的時候，教官、前輩時常耳提面命地提醒我們，一定要先弄清楚以下的事項在進行破門：
再三確認有沒有帶著法院的搜索票，尤其是日期跟地址（確定是這一家嗎？），以及確認現場真的有必要動用上破門器。
規則的背後常常會交織許多辛酸血淚的故事。
第一點是保護自己，「合法地」執法才是在這一行長久安身立命的原則。
關於第二點原則，教官提到一個讓我印象非常深刻的案例。
曾經發生過一個狀況是，前輩們出任務來到一棟大樓，抄起破門器材開始對付眼前的門，弄得大粒汗小粒汗，好不容易撞破，甚至將門都快拆下來後才發現：打從一開始門就沒有鎖上！
尷尬到爆炸！
教官講的案例讓我深刻認識到，當你需要解決某個問題時，你一定要先了解當前的狀況，別急著捲袖子就要開始動手。
想不到我在離開戰術單位，開始寫Code後，資訊領域中常提醒圈內人的一句老話，竟然跟這個故事不謀而合：你以為的問題，不一定是真問題；你花力氣解決的，也不一定需要被解決。
當一項軟體專案的需求與問題被開出時，不要馬上就直接動手寫程式，而是要充分理解使用者的情況。
不然你盯著電腦大半天敲出的程式碼，最後卻發現不是使用者真正想要的，這不止尷尬，還浪費了你的許多時間與心力。
解決問題不只是需要你那一行的專門知識與技術，更需要建立解決問題的思維。
多虧前輩們的那一段尷尬往事，我才真正意識到：即便專業技能是為了因應問題而誕生的，但錯誤的問題會讓所有專業都白費。
所以今天我想來分享一本幫你建立解決問題思維的書，我認為相當適合每一位需要替人解決問題的專業工作者，這本書叫做：《你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》
問題框架：解決問題前，你得先解決「什麼才是問題？」
作者指出，解決問題大多會經過三個循環步驟：
- 建立問題框架（以及重組框架）：這會決定你的思路方向，以及該把注意力放在問題的哪裡
- 分析問題：深入研究上一個步驟選定的問題框架，試著分析、量化細節
- 解決問題：包括實驗、測試解決方案，最終實施整套的具體措施。
幾乎在各個專業領域中的問題解決過程，都能夠看出這三個循環步驟的影子。
本書有兩大主要核心：
- 設定問題框架的方式，會決定你想得出怎樣的解決方案。
- 改變看待問題的方式（也就是重組問題框架），可以幫助你找出更好的解決方案。
這感覺很抽象，換個說法就是你看待問題的方式，會決定你的處理方式。
還是很抽象對吧？那我們來看一下一則書中的案例：
有一棟辦公大樓的用戶抱怨大樓的電梯太慢，該怎麼解決這個問題？
你的話會想到哪些解決方法？最直觀的方式，就是想辦法讓電梯加速，也就是提升電梯的性能對吧？
確實對許多人來說，這是很容易就能想到的解決方案。
我們都會聚焦在如何讓電梯移動得更快，也就是將問題框架設定在電梯的性能上。
這個框架一但形成，接下來你大多會專注在硬體方面的改善，例如升級馬達與相關的零件、優化控制電梯的電腦程式，甚至是直接換上最新款式的電梯。
但書中提到個有趣的觀點像就是：有沒有可能我只需要誘導電梯使用者的注意力，例如裝個鏡子（我還有看過播放電梯廣告之類的），這樣他們的注意力就會從電梯的速度轉移到別的東西上，這有機會減少抱怨（成本也比更新電梯設備的硬體系統還低）。
電梯太慢只是我們看到表層問題，背後更深層的原因在於人們討厭等待。
所以這邊所謂的重組框架，就是嘗試改變看待問題的方式：從原先的「設備效能不足」，轉換成「轉移使用者的注意力」。
可能會讓你發掘出更多樣的解決方案，其中可能會存在更有效也更省錢的潛在解決方案。
畢竟升級電梯硬體，跟嘗試轉移人的注意力比起來，後者的創意空間更大，也更便宜。
像我在生活中看過的例子：顯示公車到站時間的電子看板。
等公車是一件很惱人的事，而更惱人的是：你不知道你還要等多久。
國外有研究指出，如果在這類公共設施中，裝設讓等待的民眾可以清楚看見還需要等多久的裝置例如：電子看板等，就可以大幅降低使用者的抱怨。
從各大公車或是任何跟等待相關的App下載量來看，這確實是個有打到痛點得解方。
作者在書中還有提到的另一個案例為美國的流浪狗領養問題。
在美國，每年有約300萬隻流浪狗待領養。
流浪狗機構每年必須花費大筆的廣告費宣傳、鼓勵民眾領養流浪狗。
直到有家新創公司BarBox想出了一個方法，他們設計了一個App，採用交友App的概念，讓想養狗的使用者可以像滑交友軟體那樣，找出自已心儀的狗狗，用點擊的方式申請領養。
這一招成效卓越，但花得錢比每年投放廣告的費用還低，App開發完成到上架僅花了8000美元。
但以上的解決方案，問題框架仍圍繞在「如何讓更多人知道可以領養狗狗」。
後來出現另一個組織發現了另一個問題框架：如何降低狗的棄養率，也就是幫助「不擬續養」的飼主解決生活困難、繼續飼養狗狗可以大幅降低棄養率。
不擬續養寵物的飼主，不一定就是壞飼主，可能生活上有一些困難，不得不將寵物送走。
原本協助一隻流浪狗的成本為85美元，實施介入「不擬續養」飼主的改善措施後，平均協助一隻流浪狗的成本降低為60美元，而且還達成狗狗的棄養率下降（收容所的狗也減少，更多流浪狗不用離開原本飼主的家）。
以上案例告訴我們，如果執著在同一種問題框架：讓更多人知道領養流浪狗。
我們就只會在目前的解決問題方式（執著在宣傳面）打轉，而不會想到可能存在其他解決方法：幫助可能棄養狗狗的飼主回心轉意（花得錢更少，也減少了流浪狗的產生）。
專注於改善現有的解決方案，可能會起到一些成效，但也有可能有其他，你從沒想過的方法，效果更好，也不需要太多花俏的科技（像是搞個App之類的），花得錢也更少。
前提是你必須從目前鑽研的細節先跳脫出來。
現實人生中的難題
三種問題
科普作家萬維鋼曾介紹，自人類出現在地球上並開始解決問題以來，所有的這些問題可以分成三大類：單純問題、兩難問題和棘手問題。
單純問題多半只存在於學校的課堂上，例如升學考試相關的問題大多能歸到這一類（即便單純但也不容易）。
而對一位已經開始在社會上謀生的成年人來說，兩難問題是家常便飯。
離開校園之後所面對的問題，都必須在有限時間、資源內做出判斷與選擇。
例如根據「不可能三位一體」（Impossible trinity）原理，這世上不存在：錢多事少離家近（且前途無量又符合你偏好）的工作——通常得放棄其中一項以上的條件，才能篩選出「接近」你理想（盡可能）的工作。
最後，也是最麻煩的一種：棘手問題。
我們很常在網路媒體上看到這類議題，像是：環境污染、氣候變遷、戰爭、貪污、犯罪率、人口老化、非法移民、貧富差距擴大等。
為什麼在學校學的總是難以應付現實中的問題？
教育學者葛佐斯（Jacob Getzels）觀察發現，學生在學校會遇到的問題，大多是定義清楚又條件分明的問題。
例如：給定一個直角三角形的兩個邊長，求第三邊這類的。雖然僅僅只是中學程度的基本題目，但只要是制式考試中的考題，不論再怎麼困難，都只能歸類在單純問題。
現實現世界遇到的問題，可能會有以下特徵：
- 定義模糊：你根本不知道發生什麼事。遇到問題的人只知道有一些麻煩或困擾，但他連自己的處境都描述不清楚，更別說定義問題。
- 難以著手：問題沒有界定，解決方案當然也不會有，你可能連開始的方向也毫無頭緒，頂多頭痛醫頭，腳痛醫腳，阻止症狀進一步擴大、惡化。
- 牽一髮動全身：在現實人生中，不複雜的問題都稱不上問題。這種複雜性會讓你在有了初步的解方後，卻從意想不到的地方冒出副作用。
以上特徵在各領域都可能會碰到：
像在醫療領域，患者覺得他很不舒服，但目前檢查的結果，都沒有任何明顯的異常，你是負責的醫療人員，你該怎麼辦？這是新的疾病嗎？還是患者在無病呻吟？還是檢查的儀器有問題？
在商業領域，新產品上架後銷路不好，老闆要你想辦法，我該怎麼辦？為什麼會銷路不好？銷路有多差？要怎麼樣才叫銷路好？
像在我之前的領域，曾用來訓練的情境會是像這樣：某棟商業大樓發生爆炸，傷亡狀況不明，你是第一線處置人員，你要怎麼辦？是普通的火災嗎？還是氣爆？電線走火？施工失誤？原本偷工減料造成的？甚至腦洞在開大一點，這可能會是恐攻嗎？我接下來該採取什麼行動是？疏散群眾？請求更多支援？
單純問題有標準解法所以幾乎不成問題；兩難問題讓你進退不得，在割捨中掙扎；棘手問題會持續向你索要代價，但你毫無頭緒，只能盡可能控制並祈禱它不要擴大或惡化。
離開學校後的現實世界，遭遇到的問題幾乎都是後兩者，也難怪問題解決能力會是跨領域的必修課。
錯誤妥協問題
有些問題乍看之下是問題，但它其實是包裝成選項的誘導，想操控或逼迫你妥協。
就像從一堆爛蘋果中，想挑出比較不爛的。
書中提到美國政治家季辛吉（Henry Kissinger）曾開過一個著名的玩笑：如果行政官僚想維持現狀，就會向制定政策的人提出三種選項：「發動核戰、維持現行政策，或是直接投降」。
英文當中有個俚語叫做：笨蛋二選一（Fool’s choice），就是在描述以下情境：
當你的主管做出一個決策，以你的專業背景來看，這擺明是個非常糟糕的決定，甚至可以說是毀滅性的爛，這時候你該：
- 冒著得罪主管的風險指出問題。
- 閉嘴避免當得罪人的出頭鳥。但在那之後你就會有收拾不完的爛攤子。
這類問題有點像陷阱，很容易讓人膝跳反射式地做出選擇。
專門研究問題解決的專家，馬丁（Roger L. Martin）等學者研究發現，比較有創意的人通常不會接受這類誘導式的妥協選項。
他們會質疑眼前的選項，並想辦法找出更多、更不一樣的選項。
而且匆促就下的判斷，設定的問題框架通常也不怎麼理想，這可能導致我們錯誤的方向上找答案。
作者就建議，在我們對問題設定框架之前，可以先自問：我們對這個狀況真的都完全掌握了嗎？有沒有哪些因素有可能我們漏掉了？
尤其在醫療領域，誤診就是對病患的狀況，設定了錯誤的框架：你以為是A病（問題），實際上是B病（問題）。
誤診不只會對病人造成傷害，還可能延誤實際的病情。
麗莎．山德斯 Lisa Sanders，是書中提到的一位內科醫師，同時在耶魯大學擔任臨床臨床醫學助理教授。
她在她的一本醫學診斷入門著作《診療室裡的福爾摩斯》中提到：優秀的醫師不會只依賴病人的主訴就作出診斷，他會從各方面來做整體的評估，如病人當下的症狀、病歷、家族病史，甚至進一步用儀器檢查。
一個相當常見的人性是，人通常會執著於自己熟練或偏好的問題解決方式，即便他沒有意識到，他可能在錯誤的問題框架上鑽牛角尖。
重新思考問題的方法
書中有許多相當耐人尋味的有趣案例，這裡筆者分享其中幾個解決問題的方法與原則。
重組框架
前面提過，太執著自己的問題解決方案，反而會是在鑽牛角，解決問題的效率也不好，
嘗試重組問題框架可以帶來以下好處：
- 避免在「錯的問題」上浪費時間金錢
- 發掘更多創新解方（其中可能會有意想不到的方案：既省錢又有效）
問題解決高手會用「問題來釐清問題」，而開放式問題會比封閉式問題來得更好。
決策領域的重要學者納特（Paul C. Nutt）發現，如果用是非題的角度來思考問題，做出壞決定的機率會超過一半。
想要發掘對問題的更多觀點，有兩個主要方式：
- 深究框架：問自己以下問題：你怎麼定義眼前的問題？你怎麼分類與定義？你的定義與分類，會讓你想到哪些解決方案？
- 打破框架：嘗試以不同的方式看待問題，問自己你確定你問的問題是真的問題嗎？這個問題有別的可能性嗎？
跳脫框架思考？作者建議了以下方法：
- 放下自己的專業
哲學家亞伯拉罕·卡普蘭提出「工具定律」，他觀察到若是給小男孩一個錘子，他會發現他所有遇到的東西都會需要敲打。
後來到了馬斯洛就演變成我們熟知的老話：「如果你手裡有的只是一把錘子，那麼所有的東西看起來都像釘子」。
你很熟練用鎚子，你就會受限於鎚子。
- 問自己：問題發生的更早之前，發生了什麼事？
別只盯著拋過來的問題，而是要去檢視、了解整個狀況的來龍去脈，過去發生過哪些事？
- 問自己：問題背後是否有其他原因
有些問題可能不是第一個發現的現象造成的，而有更深層的原因》例如作者有提到，知名的棉花糖實驗的結論被後來的學者推翻了。
有學者發現，會延遲吃掉棉花糖的孩童，背後更深的原因在於家庭背景：高社經地位的家庭，更容易教養出自律能力強的孩童。（不僅僅是有能力提供良好的教育，衣食無虞的環境也不會讓小孩養成急著滿足的匱乏心理）
意志力不是因，而是家庭環境的果。
- 尋找情境當中不明顯的面相
一旦人們認識到一些事物的功能或作用後，就不會想再去發掘其他用法，這就是心理學上的功能固著。就像前面提到的錘子。
跳脫功能固著的方法是，為你身邊的工具想出更多運用方式，而且盡可能不要跟它預設的基本功能類似。
當你習慣這麼做後，你會開始注意到身邊更多的可能性。
舉個例子：打算開始拍影片上網分享的素人，執著於工具（更好的相機或相關設備）的人，成果通常不如善於運用手邊已有工具與素材的人。
後者通常更有創意，也知道該專注在真正有價值之處（影片的品質內容），也更能節省成本。
重新思考目標
想解決好問題，一定要先弄清楚最終目的是什麼。
因為某些目標通常只是表面上的手段，而不是最終目的。
這一步很重要，目標可以因為現實狀況調整，最終目的通常不容妥協。
因為這涉及到你的核心價值觀，而調整目標的依據就是根據你的最終目的。
可以問自己以下的問題，幫助你釐清你的最終目的：
- 你的目標是什麼？
- 為什麼達成這個目標對你很重要？
- 達到之後，你會得到什麼想要的東西或成果嗎？
例如升遷，我們爭取升遷的機會，通常是為了隨之來的好處，像是加薪、職位頭銜、職涯經歷等等。
但這背後通常會有一些更深層的理由，搞清楚這一點，有可能幫你發現其他的解決路徑。
例如升遷可以帶來收入上的提升，但說不定有其他的選項可以達成，像是創業、投資、發展副業、跳槽等等。
如果不釐清深層因素就直接開始解決問題，這就像你開始煩惱該搭飛機還是該坐車，但你卻還沒決定要去哪裡一樣。
有時候交通方式不一定只有你以為的那些，有可能你不一定非要搭車，有可能不一定要走人多的路，可能存在著只有你才有辦法利用的獨特捷徑等。
釐清更深層的動機，可以避免太執著在表層目標，這可能讓你錯失達成最終目的的其他機會。
像書中舉了一個例子我覺得非常有趣，有個人非常討厭他在公司的主管，有一天他實在受不了了，於是他找上了獵人頭，看有沒有機會跳槽換工作，以擺脫那位惱人的主管。
後來，他跟他太太聊天，他太太專精於問題重組，他們討論出了一個妙招：既然問題的根本原因是想擺脫現在的主管，而不是現在的工作，那何不想辦法讓那位主管離開呢？
於是他將這位主管的經歷與背景資料拿給獵人頭，獵人頭幫這位惱人的主管找到了一份更好的工作，那位主管雖然不知道怎麼回事，但既然出現了一個更好的機會，他順理成章就跳槽了。
問題解決！
檢視亮點
書中提供的另一種解決問題的思路為找出「亮點」。
有時候例外可能會變成解方。
在某些情境中，你的問題突然就變得不再是問題，這通常會是解決麻煩問題的突破口，稱作亮點。
作者指出，我們可以從以下方式來嘗試找出亮點：
- 過去的經驗 尋找出在其他案例或是過去的哪些經驗中，問題的嚴重程度會變得比較低，或幾乎自行解決了。
像在醫學領域中，醫師會詢問病患：「有沒有什麼時候，你會覺得比較『沒』那麼不舒服？」
亮點策略也常用在工程領域，專家們會問：「這類問題在什麼情況下不會發生，或是影響程度沒那麼大？」
像在心理治療領域，以前常用的一種方法是追蹤與剖析患者的過去經歷。
後來有位治療師密爾瓦基（Milwaukee）發現，如果直接協助病患尋找病人沒有被精神問題困擾的情況，治療效果會比剖析挖掘病患過去的成效還好，療程也比較短。
- 其他人的經驗
太陽底下沒有新鮮事指的是，你遭遇的問題不會只有你獨有，尤其如果已經有人漂亮地克服這個問題，那麽向他人取經就是一種高效的方式。
在希思兄弟的《學會改變：戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略》（Switch: How to Change Things When Change is Hard）一書中有提到一則亮點案例：
1990年代，國際組織救助兒童會派了專家團隊到越南，打算解決當地兒童營養不良的問題。
但他們手上沒有多少資源可以運用，這迫使他們不能從尋常方式（像是砸錢，無論硬體設施上的改善或是直接進行食物配給）來解決問題，他們嘗試轉換思路：也許解決問題的關鍵在當地人自己身上。
專家們發現不尋常之處：雖然當地兒童營養不良的情況相當常見，但有一些家庭的兒童並沒有這種狀況。
他們在調查之後發現，這些家庭並沒有特別富有，但是在用餐方式有以下明顯的不同：
- 一天四餐：總份量不變，但一天改成四餐。當時的越南家庭普遍一天兩餐，但對於兒童來說，一天兩餐的用餐方式，吸收率反而不好。
- 就地取材：在田野捕捉蝦蟹、採集地瓜葉（當時的越南人認為地瓜葉不是理想的食材）來為餐桌加菜。
雖然以上方法看起來不起眼，但這反而是個高明的突破口。專家團隊找來這些「亮點家庭」分享並推廣這些方法後，成功改善越南家庭兒童普遍營養不良的狀況。
這個方法的亮點在於，專家團隊沒有花太多經費（畢竟一開始手頭就很緊），而且方法很容易複製、實施（太過麻煩、複雜的方法可能會引發當地人反彈）。
結語
羅馬皇帝馬可奧里略曾說過：「你人生的幸福，取決於你思想的品質。」
問題解決的能力就是一個人思考能力與思想品質的展現。
面對問題，平庸的人會急著找答案，但是問題解決高手會用問題釐清問題，而不會馬上下結論、給答案。
AI時代，要答案遍地都是，每個人都能呼叫AI，問出洋洋灑灑的一大篇回答。
但是問錯問題的人，雖然手握強大的工具，但只會更快走向錯的方向。
雖然人人都有AI工具可用，但是你的提問與引導近一步思考的能力（雖然訂閱方案可能也有差）會決定你手上工具的威力。
這本《你問對問題了嗎？》是一本值得反覆品味的書，相當值得一看，作者不只是想告訴你怎麼解決問題，而是想帶給你怎麼「想問題」。
而且書中的案例都相當有意思又耐人尋味，不會丟給你高深複雜又枯燥的理論，即便沒有急迫需要，也很適合平時拿來消遣。
也許有人會覺得這類書不過是紙上談兵，學歷與工作經驗才是一個人解決問題能力的關鍵。
對，沒錯，學歷與經歷是硬實力的證明，但這些東西都不是短時間內就能取得的。
想要增長見聞，成本最低的方式就透過是閱讀——你可以藉由作者的經歷來擴充自己的經驗。
畢竟我們不可能什麼事都親自經歷過。這個世界太廣闊，每分每秒都在發生各種你想過或沒想過的事（就像書中各種奇妙的問題案例）。
透過自己的雙手雙腳親自跟這個世界打交道的收穫當然更多，但閱讀能加速這個過程。
想磨練自己解決問題的本領，閱讀與實踐缺一不可。
在這個複雜又快速變動的世界裡，這樣的能力永遠不會過時。